地产业马太效应:增多的千亿房企 患上了“大企业病”

7月16日，中梁控股正式在香港联交所挂牌交易。这家发迹于温州、拥有“小碧桂园”之称的地产公司，仅用了三年时间，便将合约销售额从2016年的190亿元提升至2018年的1015亿元。

中梁控股的跨跃式发展，在某种程度上，也是地产行业规模化浪潮的一个缩影。来自克而瑞的数据显示，2016―2018年，千亿元房企数量由12家增至30家，TOP100房企入榜金额门槛也从156.8亿元增至218.5亿元。

千亿元规模房企层出不穷的同时，机构臃肿、决策缓慢 、人才流失等大企业病，也逐渐在房企内部显现。“公司内部目前的突出问题就是层级太多，一个流程要走好久，管理上不够扁平化。”一家千亿元级房企内部人士告诉时代周报记者。

另一家千亿元房企高层也告诉时代周报记者，目前楼市调控和融资收紧双重压力下，房企不再奢望未来市场还会有高增长，平稳之下反而有利企业改善内部管理，争取均衡发展。

马太效应愈演愈烈

尽管大公司享受集中采购、财务成本等诸多优势，但在2015年前，受本地化管理困难等制约，集中度呈现缓慢上升态势。然则2015年之后又是另外一幅景象，“2015年境内债券市场的放开，跟投机制的推广使得天平进一步向大公司倾斜，集中度由此快速上升。”中信证券(600030)陈聪表示，根据调研报告，万科、恒大等19家大公司在2011年到2015年，每年平均跑赢行业10个百分点。2016年之后集中度上升明显加速，这些公司在2016―2018年分别跑赢市场17、38、15个百分点。

据克而瑞的数据显示，2015年，在市场回暖和竞争加剧双重因素的推动下，TOP100房企金额门槛突破百亿，从70亿元增加至104亿元；面积门槛从48万平方米增加至90万平方米；TOP100房企销售金额集中度增加1.86个百分点至39.64%。到了2016年，中国房地产市场突飞猛进，量价齐升，而规模房企凭借自身品牌优势、产品优势、融资优势以及城市布局的先发优势，销售突飞猛进，同时还通过收并购，品牌输出等方式，大幅提升规模，行业集中度进一步提升。

2016年，200强房企总销售额集中度已超50%，在中国房地产市场上占据了“半壁江山”。

2017年，碧桂园、万科、恒大三家龙头房企销售均破5000亿元，千亿房企数量从2016年的12家增至17家。步至2018年，千亿元房企数量大幅增加至30家，TOP10入榜门槛超2000亿元，TOP30门槛已达千，TOP100房企的门槛增长近43%达218.5亿元。

“房企为什么要加速奔跑？如果不加速冲规模，不做大做优，以后的地位就不属于他们。”上述房企高层告诉时代周报记者， 目前资源都在向大房企集中，银行等金融机构也很少再给百强房企以外的房企贷款。

国泰君安证券也表示，具备规模优势的房企在融资、销售、拿地、运营等诸多环节都更胜一筹。“融资方面，国内主流银行会直接根据规模划定授信额度以及利率条件，部分银行只针对TOP50或TOP30的房企开放融资。大型房企融资成本相较中小型房企有绝对优势，第一梯队的大型民营房企综合融资成本能低至4%―5%，而第二梯队的中型民营房企综合融资成本往往达到7%―8%。”国泰君安还举例称，运营方面，目前的地产行业越来越强调“快周转”，对房企的运营能力提出了更大的挑战，大型开发商具备更强的跨区域项目运营能力。

谨防大企业病

企业不断做大规模的同时，如何预防“大企业病”也成为摆在管理者面前的课题。万达集团董事长王健林曾在2016年接受媒体采访时表示，万达也患上了“大企业病”，缺少活力与创新，应对市场和时代变化迟缓。

而早在2010年，另一家大型房企万科就已将“大企业病”作为重点调整计划。2010年，万科销售金额达1081.6亿元，同比增长70.5%，首次登上千亿元级平台。但时任万科集团总裁的郁亮却转而主导“180计划”，该计划将万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人，集团总部从300人减少到180人，总部和区域的人才被派到了一线公司；一些部门被合并，如集团融资、投资和营销部门合而为一，集团工程、采购和质量部门也合而为一；部分规则趋向明确，如干部必须从一线提拔等。

到了2018年，为进一步减少部门壁垒，实现扁平高效的管理模式，万科对内宣布撤销总部全部部门设置，另成立事业发展中心、管理中心和支持中心，共三个中心。在去年9月举行的媒体交流会上，现任万科集团董事长郁亮透露，万科组织架构重建已基本完成，后期将进行第二阶段修补。

同为龙头房企的碧桂园，也在规模迅速增长的同时，不断改进内部管控模式。2010年，碧桂园正式在内部提出三级管控模式，即总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人。随后，总部开始加大授权力度给区域。在此期间，为了检验管理改革的成效，碧桂园董事局主席杨国强还亲自担任江门一个项目总经理，总裁莫斌担任惠州一个项目总经理。

今年以来，碧桂园再次对组织架构进行优化调整，持续推进权责下放和精简业务流程。据了解，集团总部13个中心原有的68个部门已精简至37个部门。今年6月底，碧桂园开始筹划对北京区域、京东区域、京南区域、京西区域、京北区域进行整合，调整后将由原来的五个区域合并成两个区域，即北京区域和京东北区域。

时代周报记者获悉，2016年以来，随着公司规模的不断扩大，奥园也陆续开展管理体制改革，并成立地产、商业地产、国际投资、金控、文旅、健康生活、奥买家七大二级集团，赋予高度自主权。今年，奥园又新增了科技集团，二级集团增至八个。

“董事会在投资、融资、销售定价、竞标等层面赋予二级集团高度自主权，但同时，董事会会负责制定二级集团年度的总目标。二级集团必须要保证经营指标的合理增长。”奥园执行董事、营运总裁马军曾告诉时代周报记者，二级集团的下属公司，集团不会过多干预，自主权掌握在二级集团手中。这一机制，使得奥园各二级集团能够自主、灵活地运营自身业务。